<디커플링> - 탈레스 S. 테이셰이라

아담 그랜트의 를 읽고 큰 감동을 받고서

 

Give and Take를 추천한 선배의 강한 추천으로 이 책을 집어들게 되었다.

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https://book.naver.com/bookdb/book_detail.nhn?bid=15509877

디커플링

기대가 너무 컸던 탓인지 <사피엔스>에서 인류의 역사와 미래라는 거대 담론을 접한 후여서 그런지,

 

마케팅의 트렌드와 혁신을 이야기하는 이 책이 크게 와닿지는 않았다.

 

저자의 논지는 간단하다.

 

경영학에서 흔히들 이야기하는 파괴적 혁신의 사례들은 사실상 기술의 혁신이 아니라,

 

고객의 가치사슬CVC(Customer value chain)을 면밀히 검토하고,

 

그 가치사슬 중에서 스타트업이 전문화할 수 있는 부분을 고객의 욕구에 맞게 제공한 것에 불과하다는 것이다.

 

저자는 다양한 사례를 제시한다.

 

에어비앤비, 우버가 대표적인 사례로, 이들이 가지고 있는 기술에는 혁신이라 할만한 것은 없다.

 

마케팅 수업시간에 "베스트바이" 사례를 멀티채널 전략으로 발표한 적이 있는데,

 

이 책을 읽어보니 당시 얼마나 단편적으로 이 사례를 보았는지 부끄러울 정도다.

 

결론은 "고객이 가장 중요하다"라는 경영학의 공자님 말씀이다.

 

나의 이해도가 떨어지는지, 독서에 집중하지 못했던 것인지....

 

 

<본문 중에서>

나는 여러 기업 임원들과 대화를 나누다가 여기에 공통 주제가 있음을 깨달았다. 그토록 위협적이라는 파괴적 기업들이 기존 기업의 모든 사업 부분을 대체하는 것이 아니라 사업의 작은 일부만을 대상으로 삼고 있단 사실이었다.

 

파괴자들은 CVC의 단계들을 이어주는 '연결고리의 일부를 깨트린 후' 그 다음에는 자기가 그 자리를 차지하기 위해 하나 또는 몇개의 단계를 '훔쳐가는' 방식으로 위협을 가한다는 점이다.

 

삼성과 계약을 체결한 후 베스트바이는 서둘러 비즈니스 모델을 변경했다. 일반적인 소매업체에서 주요 제조사의 쇼룸, 즉 전시실 역할을 하는 비즈니스로 변신한 것이다. 투자를 최소화하고 복잡한 신기술을 도입하지는 않았지만 비즈니스 모델을 바꾼 뒤 베스트바이의 수익률은 급상승했다.

 

기술 회사들이 매출을 통해 확보한 현금으로 수익을 지키기 위한 특허에 투자한 덕에 성공했는지를 알아내고자 했다. 결론을 말하자면 인가받은 특허의 수는 수익 창출의 원인이 아니라 결과다.

 

기존 기업의 임원 대부분은 신생 기업이 시장 파괴의 주범이라 믿는다. 이들은 신생 기업을 억지로 현재 상황을 바꾸려는 꼴보기 싫은 파괴자로 본다. 그리고 크든 작든 자사의 비즈니스를 위협하는 경쟁사에 초점을 맞춰야 한다고 판단한다. 이는 좋게 말하면 생각이 부족하고 심하게 말하면 생각이 틀렸다. 에어비앤비는 포시즌스 호텔을 파괴하지 않았다. 파괴의 주범은 '고객'이다. 고객이 자신의 진화하는 욕구를 충족하기 위해 취한 행동 변화가 포시즌스 호텔을 위협한 것이다.

 

이렇게 고객보다 경쟁사를 강조한 이유는 분명 데이터의 접근성, 그리고 해석과 관련이 있다. 자기가 속한 시장에서 경쟁사가 무엇을 하는지 알아내기는 비교적 쉬운 반면 고객의 동기와 행동을 파악하기란 상당히 힘들다. 결과적으로 경쟁사들은 이해하기 힘든 고객보다 분명하고 확실하게 바로 사용할 수 있는 자료를 제공하는 상대기업을 전략적 프레임워크에 포함시킨다.

 

고객의 눈으로 바라본 비즈니스 모델: 비즈니스 모델은 1. 기업이 나를 위해 창출하는 가치, 2. 그 가치에 대한 대가로 기업이 나에게 부과하는 요금, 3. 기업이 잠식하는 어떤 가치로 구성된다.

 

기존 기업이든 신생 기업이든 가능한 디커플링 5단계 공식 :

1단계: 타깃 세그먼트의 고객 가치사슬을 파악한다

2단계: 고객 가치사슬을 가치 유형별로 분류한다

3단계: 고객 가치사슬 중 약한 부분을 찾는다

4단계: 약한 사슬을 분리한다

5단계: 경쟁 기업의 반응을 예측한다

 

렉스마크는 임프레션 프로덕트의 토너 카트리지 사업이 마음에 들지 않았다. 2013년 렉스마크는 특허 받은 자사 프린터용 카트리지에 타사가 승인받지 않은 토너를 채워 넣는 방법으로 재가공해 판매하는 행위가 특허권 침해라며 소송을 제기했다. 임프레션 프로덕트는 고객이 제품을 구입한 이후의 사용까지 특허로 제한해서는 안된다고 반박했다. .....

전문가들은 이 사건의 평결이 미치는 영향이 인쇄 업계에만 국한되지 않을 것이란 사실을 알고 있었다.

.....

이 사건은 연방대법원까지 올라갔고, 여러 업계의 기업들 사이에도 의견이 반으로 갈렸다.

......

2017년 4년간의 소송끝에 대법원은 7대 1로 임프레션 프로덕트의 손을 들어주었다. 법원의 판결에 따르면 렉스마크가 프린터와 잉크 카트리지를 판매하는 순간에 특허권은 소진되었으며, 소비자 또는 제3의 공급자에게 어떠한 사용 제한도 행사할 수 없다.

......

당신이 기존 기업을 지지하는 입장이라면 이번 판결을 경각심을 일깨우는 계기로 삼아야 한다.

 

베스트바이는 가치가 창출되는 바로 그 순간에 제조사에게 대가를 지불하게 하는 입점 수수료 방법을 통해 가치를 확보하며 균형을 재조정했다.(리밸런싱) 이런 움직임은 판매한 상품에서 나오는 이윤에 의존했던 베스트바이의 전통적인 소매 사업모델과 크게 달라진 부분이다. 이제 베스트바이는 고객들이 매장에서 텔레비전을 사든 안사든 상관없이 돈을 번다.

 

누수 = 창출된 가치 - 대가가 부과된 가치

 

구매 고려군consideration set은 지난 수십년간 마케팅에서 가장 중요한 개념 중 하나로 자리 잡았다. 마케팅에서는 소비자 제품에 속하는 브랜드들이 각 고객을 위해 한판의 큰 시합에서 단판 승부를 벌이는 식으로 경쟁하지 않는다고 단정한다. 그보다는 올림픽과 비슷한 방식으로 경쟁한다고 생각한다.

 

현재 고객 중 상당수가 "차를 꼭 사야하나?"라는 질문을 하기 시작한다면 특히 GM은 가장 큰 위험을 맞을 것이다. 이 고객들은 자신의 구매 고려군에 큰 변화를 가할 것이다. 첫 단계에서 라이드 헤일링 또는 라이드 셰어링 스타트업을 구매 고려군에 추가하고, 두번째 단계에서는 어쩌면 GM을 구매 고려군에서 아예 빼버릴 수도 있다.

 

자원 중심 : 특정 기업이 소유한 자원이 가장 귀중한 재산이다. 모든 비즈니스에서 의사결정은 이 자원을 확장하고 활용하는 데 도움이 되어야 한다.

고객 중심 : 고객이 가장 귀중한 재산이다. 모든 비즈니스에서 의사결정은 고객 수를 늘리고 고객을 활용할 수 있는 능력을 향상시키는 데 중점을 두어야 한다.

 

적어도 한가지는 확실하게 말할 수 있다. CEO가 직원들의 동기 부여를 위해 하는 연설, 멋들어진 비전 발표, 혁신을 위한 자원 배분 등 기업이 혁신을 촉발하기 위해 활용하는 일반적인 전술은, 경영자와 관리자들 사이의 협력을 촉진할 수 있는 제대로 된 인센티브가 존재하지 않는 한 모두 실패할 것이다.